广州领导力总裁班论坛：8种可以成就或破坏公司的管理风格,在过去的 50 年里，管理的概念取得了长足的进步，各种领导风格的发展在不同的行业和领域产生了各种各样的结果。一刀切的日子已经一去不复返了。研究现在能够根据管理方式衡量组织的绩效。
因此，企业可以相应地调整他们的方法——在一个特定部门或公司中行得通的方法可能在另一个部门或公司中行不通。一个好的经理了解他们所负责的人的动机、能力和个性，并且知道如何平衡多种风格以充分利用他们。这反过来又创造了一个更快乐、更有生产力的劳动力。
那么有哪些不同类型的管理呢？它们传统上分为两种——经典的和现代的。经典风格的存在时间更长，由社会研究员 Kurt Lewin 定义，而现代风格则由心理学家 Daniel Goleman 在他的《取得成果的领导力》一书中确定（付费链接）。它们如下：
1. 专制
也称为指令或强制管理，专制老板只以一种方式做事：他们的方式。由于员工对如何做事没有发言权，管理专家普遍认为这会适得其反；被低估的员工很可能会去其他地方，留下不那么有才华的员工，并创建一个陈旧乏味的组织。
尽管如此，在某些情况下还是需要独裁领导——通常是在人身安全受到威胁的环境中，例如在军队或建筑工地上，严格遵守指令很重要。或者，组织的新员工可能需要密切的指导和审查（无论如何一开始）以了解他们的工作角色。
圣托马斯大学的埃里克•吉尔声称，尽管专制具有更广泛的负面含义，但随着公司的成长，专制使公司受益。“这并不意味着成熟的企业必须转向自上而下的领导风格，”他说。“这意味着应该聘请专制领导来提高特定部门的效率”。
示例：Leonard D. Schaeffer
这位前加州蓝十字首席执行官利用专制制度改变了他陷入困境的公司的命运，迫切需要采取平权行动，而不是分析和与下属协商。“我不会将专制定义为无谓地欺负他人的人，”他说，“而是在管理上相当于急诊室外科医生，被迫不惜一切代价挽救病人的生命”。一旦公司处于更加平衡的基础上，他就放弃了专制的方法。
2. 民主
顾名思义，民主（或参与式）管理鼓励集体参与，集体决策。研究表明，这种方法是有效的，并且可以提高感到被重视和欣赏的员工的生产力和士气，尤其是在创意领域。
不过，要让这个系统发挥作用，招聘是关键。员工必须具备做出重大贡献的知识和专长。此外，必须考虑到，当采取行动方针时，那些主张不同方针的人可能会感到疏远或被忽视（即使情况并非如此）。还值得注意的是，在时间至关重要的情况下——比如谢弗陷入困境的公司——可能需要更权威的领导。
示例：谢尔盖•布林和拉里•佩奇
Google 的创建者最初聘请了经验丰富的高管 Eric Schmidt 来启动他们的搜索引擎业务，利用他的经验和协作本能来寻找和雇用最优秀的人才。这是为了建立一个由知识渊博的员工组成的小团队，从而创造一个创造力和想法的池子，使公司迅速发展。谷歌在现任首席执行官佩奇的领导下仍然使用这种方法，谷歌臭名昭著的招聘流程确保公司只招聘最优秀的人才。
3.顺其自然
自由放任或委托管理在许多方面都是专制的对立面，领导者采取非常不干涉的立场，允许员工做出决定。也许不足为奇的是，研究表明，这导致劳动力的生产力水平非常低。
但在某些环境中，它可能是一种非常有益的方法。在员工技能娴熟、胜任能力强并且实际上比老板知识渊博的团队中，经理退后一步是有道理的。了解高绩效者通常具有自我激励和对独立性的反应，这对各方都有效。
这是关键——管理者还需要确保员工能够处理自由。一个人再好，每个人都要清楚自己的角色；同样重要的是不要将自由放任的领导误认为没有领导。“自由放任的方法经常被忽视，”作家肯德拉切里说。“但是当团队成员的技能和积极性很高时，它可以产生出色的结果”。
示例：唐娜•卡兰
这位 DKNY 创始人以允许管理人员做出决策、监督他们的绩效并提供持续反馈而享有盛誉。角色定义明确，工作人员受信任完成工作；通过鼓励这种自主性，工作满意度很高，生产力也会提高。
4. 有远见
一个有远见的领导者提出了一个特定的目标或结果，而不强调团队或组织将如何准确地到达那里，通常是因为缺乏技术知识。因此，相信员工能够提出必要的解决方案来实现愿景。
这种领导风格在创业企业中通常很突出，更多的是在员工努力满足组织需求的同时激励和鼓励他们。因此，有远见的领导者需要成为鼓舞人心的人物，能够激发员工的想象力并培养忠诚度。
示例：史蒂夫乔布斯
工作可以被描述为体现了任意数量的管理风格；苹果最初是一家民主企业，但由于过于专制而臭名昭著地被解雇了。不过，在这家科技巨头的第二次工作中，他再次改变了自己的风格，倡导他对公司的愿景，并有效地与员工沟通。“这是一个快乐的地方，因为它拥有真正的信徒，”一位匿名的苹果猎头告诉《财富》杂志。“人们加入并留下来是因为他们相信公司的使命，即使他们个人并不快乐”。
5. 附属
附属管理是关于管理者在他们自己和他们的员工之间建立积极的关系。这种类型的领导在士气低落或团队内部存在不信任或不和谐的环境中效果最好。
另一方面，当冲突不可避免地出现时，附属经理将无法正面解决问题。根据管理大师 Joseph Chris 的说法，这也可能导致自满，因为不断的积极反馈会造成“不愿争取更好”。
避免这种情况的关键是意识到在某个时候需要改变你的风格。“当你觉得你的风格不再具有联系时，很可能你正在与一个已经安全的团队打交道，”管理顾问 Joanne Trotta 说。“这是你应该意识到需要不同风格的关键时刻”。
示例：谢丽尔•桑德伯格
桑德伯格是 Facebook 的首席运营官，也是性别平等组织 LeanIn 的创始人，她强烈倡导建立和利用团队精神来激励她的员工实现目标。
6. 辅导
教练风格更致力于发展员工，并且是更亲力亲为的一对一角色。这在员工有动力并希望成长的环境中运作良好，并且需要为公司开发技能以实现他们的目标。
这在很大程度上取决于业务运营的环境——当需要立即产生结果时，这种方法不太可能成功。这也可能导致管理人员在实际应该解雇他们的情况下坚持表现不佳的员工。
因此，麻省理工学院的 Alyce Johnson 认为应该设定界限。“员工不应该认为教练意味着管理者不再可以告诉他们做什么，”她说。“教练是一种复杂的管理方式，应该建立信心和能力”。
示例：约翰•亨利•帕特森
National Cash Register 首席执行官 Patterson 是一个有争议的人物（他禁止在工作场所提供不健康的食物，并据称解雇了一名骑马不当的工人），但他非常小心地训练他的员工达到自己的标准。其中一位推销员是 Thomas Watson Sr，他后来创立了全球 IT 巨头 IBM。沃森深受帕特森管理风格的影响，并按照他的形象建立了公司文化。
7. 领跑
Pacesetting 是领导力教科书中更受赞誉的技术之一，其理念是，以身作则的经理与他们的员工保持一致。不过，它不一定总是以这种方式工作。
当标准定得太高，或者工作量变得太紧张时，员工就会变得士气低落和缺乏动力。在许多情况下，如果工人没有或不能跟上，他们将被简单地替换。不出所料，戈尔曼在他的初步研究中发现“通常情况下，领跑会毒化气候”。
事实上，关键是要谨慎使用它。“当员工自我激励、高度胜任且几乎不需要指导时，这种方法很有效，”他声称，并引用研发和法律团队作为很好的例子。“如果有一支才华横溢的团队可以领导，pacesetting 就是这样做的：按时或提前完成工作”。
示例：杰克•韦尔奇
这位前通用电气首席执行官可能是一个无情的标兵，但在他掌舵这家制造业集团的 20 年里，其价值增长了 4000% 以上，这是一个惊人的数字。韦尔奇提倡一种非正式的方式，使他能够与各级员工进行互动，但他的要求也非常高；1981 年至 1985 年间，他裁减了近 10 万名被认为表现不佳的工人。
8. 走动管理 (MBWA)
在一个办公室沟通几乎完全通过电子邮件进行的时代，商务教练安妮史蒂文斯声称，走动管理——这正是它在锡上所说的——可以让员工变得更加投入和生产力，打破对远程的看法和高深莫测的老板。
“它可以帮助你更加引人注目，与员工建立联系，分享想法并邀请建议以更好地做事，”她说。这与管理顾问 W. Edwards Deming 的观点相呼应，他曾经说过：“如果你等待人们来找你，你只会遇到小问题。最大的问题是人们甚至没有意识到他们有一个——你必须去找他们”。
示例：比尔•休利特和大卫•帕卡德
MBWA 由 Hewlett & Packard 推广，他们提倡将其作为惠普之道 （付费链接）他们的管理信条中必不可少的领导工具。
这些主题有各种各样的变化，但任何管理风格的最重要的想法是没有一个特定的正确或错误 - 特别是当公司根据他们的需要改变和发展时。
相反，当管理者能够在多种风格之间取得平衡，并相应地适应不同的目标和不同的人时，他们是最有效的。当糟糕的老板未能掌握这一重要的领导力课程时，公司和员工都会因此而受苦。