中大研修班视野：如何处理工作中的冲突？ 在某些情况下，冲突可能是一件好事，例如流程改进或为客户提供更好的想法。这可以是团队内鼓励的“开放式沟通”的一部分。然而，在大多数情况下，冲突更多是基于消极的。冲突的例子有：
• 两个或更多人的个人问题。它可能基于价值观、信仰、友谊变质、调情、性骚扰或粗俗等问题。这些不相容的情况可能会导致争论，甚至更糟糕的是，肢体冲突。也有终止的机会，尤其是在处理性骚扰时。两种最常见的性骚扰类别，都被视为 1991 年《民权法案》的一部分，属于非法就业歧视和惩罚性金钱赔偿，它们是：
1. 要求性好处以换取加薪、升职等（Quid pro quo）。
2. 女性所认为的敌对环境，例如不受欢迎的触摸、海报日历、性笑话、性评论、瞅瞅、不恰当的照片等。
如果发生此类情况，您的人力资源代表很可能会参与其中。
• 认为一个人比另一个人更努力。
• 一个人将过去的错误归咎于另一个人。
• 叛逆的嫉妒，因为它看起来像你在玩最爱。
• 不满意或认为分配给他们的工作类型不公平。
• 性格冲突。例如，系统性与无组织的工作方法，或敏感的人与不敏感的人。
• 分歧——一个人认为应该以一种方式进行，而另一个人认为应该以另一种方式进行。这可能基于想法、目标、过程差异等。
• 工作着装不合适。它可能过于暴露或不专业。
• 个人卫生。
您应该时刻保持警惕，试图在冲突升级之前阻止这些冲突。您应该花时间学习和理解与 EEOC相关的法律。这包括了解有关平权行动的政策，因为您或您的主管的个人态度可以成就或破坏您的组织 EEOC 和平权行动政策。如果您营造一种平等的氛围，并帮助促进所有员工之间的理解和宽容，您应该能够避免与 EEOC 和平权行动相关的任何冲突。
严格控制任何会说问题的人，并立即处理任何爆发。同样作为经理，你不应该拿任何敏感话题开玩笑。您必须始终使用常识，并且永远不要发表可能会使某些人发笑并伤害他人的评论。这并不是说您不应该有幽默感，因为在许多情况下，您的幽默感可以帮助建立团队士气并帮助消除压力。只是要小心你在开玩笑。永远不要拿任何涉及种族主义、性别歧视、宗教等的事情开玩笑。
您还需要注意不要做出无法兑现的承诺。例如，告诉某人如果他们按时完成一个项目，他们将获得加薪或升职，而您甚至不能 100% 确定这是可能的。除非你 100% 确定，否则永远不要提出这样的要求。像这样无辜的评论可以成为具有约束力的雇佣合同的基础。
另一个问题涉及成为工会组织的管理层成员。您有两个工作职能，因为您需要通过最大限度地提高员工的生产力来履行您的正常管理职责，并且您需要了解并遵守管理层在工会合同下的承诺。《国家劳动关系法》 http://www.nlrb.gov 概述了可能影响您作为经理的不公平劳动实践。您应该充分了解阻止员工组建或加入工会、试图影响工会以及歧视工会成员等主要问题。这些合法且可起诉的罪行可能会导致您被解雇，并给您的公司带来大量成本。
在预测潜在冲突时，请寻找诸如空气中的紧张、随意的评论、背后捅刀子、操纵、通常直言不讳的人现在变得安静、通常安静的人现在直言不讳、面部表情和破坏性等迹象。您需要使用本课程中描述的管理技能立即做出反应，而不是让它慢下来。但是，如果确实发生了人际关系问题，请不要把头埋在沙子里，希望一切都能解决。您必须优先参与并解决问题。解决冲突，无论是由您解决，还是由您作为调解人解决，都是必不可少的。即使你什么都不做，让当事人自己解决，只要真正解决就可以了。如果冲突没有解决，你可能会遇到导致退缩和辞职的情绪问题。你需要参与，但你参与的程度决定了冲突的严重程度。
确定冲突的类型和严重性。冲突的类型决定了应该采取的方法类型。以下是三个问题，可根据冲突的严重程度确定类型和应采取的措施：
1. 冲突是否是团队中所有人共有的问题？ 这些冲突可能是造成团队不和谐的问题，例如现有流程和程序的问题，其他部门没有正确完成工作，或者客户对服务或产品不满意，从而在团队之间造成摩擦等。
• 如果 是， 那么你应该问所有的，谁，什么，何时，何地，如何，以及为什么类型的问题。找出导致摩擦的失败点，并向你的团队表明你正在尽你所能来纠正和补救这种情况。
• 如果 否， 则继续问题 2。
2. 冲突是因为一个人吗？ 这些冲突可能是诸如个人卫生、员工穿着不当或个人抱怨分配给他们的工作或认为工作不公平等问题。
o 如果 是， 这里有一些方法来处理这个问题：
o 如果是 着装要求 问题，首先看看 HR 是否有适当的着装要求，你可以在手册中轻松找到。如果有，请说明这是公司政策。如果不是，那么您需要私下与他们交谈，并诚实坦率地说明，在您看来（不要说另一个人在抱怨），他们所穿的衣服不合适。您可能会确定问题是由于安全等问题造成的，导致办公室中断，或者因为它可能使人们感到不舒服。在大多数情况下，员工会感到有点尴尬和可以理解。如果不是，那么您需要说明您的部分管理职责是确保部门和谐运作，并且您不能承受任何形式的干扰。如果需要，您可以寻求 HR 的帮助。如果员工将他们的穿着与其他员工的穿着进行比较，请不要感到惊讶。如果是这样，只需说您将对其进行调查并处理任何需要注意的情况。你可能真的也必须解决这个问题。
o 如果是 卫生 问题，首先私下与他们交谈，并说您有一些令人不舒服的话题，但仍然需要解决。请他们在进入办公室之前尽其所能确保他们的个人卫生得到照顾。您可以声明，您的部分管理职责是确保部门和谐运作，并且您不能承受任何形式的干扰，包括与卫生相关的问题。您确实需要小心，因为卫生问题可能与医学有关。如果问题仍然存在，您可能想建议他们就某些卫生问题去看医生。只要确保让他们知道，请尽一切可能控制他们的卫生。如果没有改善，您应该与 HR 讨论应采取的后续步骤。
o 如果他们 对分配给他们的工作不满意 ，或者认为这不公平，那么您需要询问他们为什么会有这种感觉，并准备好讨论所有可能的选择。例如，如果他们抱怨交给他们的工作，请查明其他员工是否也有同样的抱怨。还要将此人的工作量与其他工作人员进行比较。如果这个人确实更努力地工作，那么您需要与您的员工一起解决这个问题。如果没有，那么您需要告诉他们工作量是整体工作职责的一部分。让他们知道您将研究可能的流程改进，或者是否可以雇用更多员工。
另一个例子是，如果有人因为晚班必须执行的额外工作量而抱怨，这样的工作人员减少了，责任也增加了。你应该提醒他们，他们同意在那个班次工作，但是，你应该让他们选择进入另一个班次。如果没有其他班次，请让他们知道他们将在候补名单上。至少他们可以看到隧道尽头的曙光，并且您了解他们的困境。
o 如果 否 ，则继续问题 3。
3. 冲突是否基于个人问题、人格冲突、分歧等与不止一个人有关？
o 有时问题可能会在您参与之前自行纠正。担心可能太微不足道了，最好的解决方案是推迟召开会议，让问题自行解决。对于简单的冲突，你的认真参与可能只是在伤口上撒更多的盐。但是，您需要通过监视一段时间来 100% 确定一切都很好。
o 如果您觉得确实存在问题，那么您需要同时与所有相关人员会面。不要单独与他们会面，否则您可能会接受夸大和可能不真实的评论。
您很可能会担任调解员，因此您的工作是让每个人简要说明他们的问题，而不会受到房间内其他人的打扰。只有当它开始失控时，你才会干预。在听取双方意见后，您需要总结彼此的观点，以确保每个人都在同一页上。那时，你会问他们每个人需要什么来安抚对方。总体目标是让所有各方承诺做出必要的改变以解决或至少调和冲突。让他们知道您期望并相信他们会尽一切努力以相互尊重的方式解决彼此的分歧。您还应该在一周或一个月后跟进，以确保一切正常。以下是两个或更多人之间的三个常见冲突示例：
友谊问题. 同事之间不可避免地会发展出牢固的友谊，这很好。当人们在工作中有一个真正的好朋友时，他们会更快乐。你可能会看到的问题是他们应该工作时社交过多，其他团队成员嫉妒这会造成糟糕的气氛，或者他们打架会造成紧张。在大多数情况下，好的胜过坏的。但是，如果出现问题，请尽快解决。如果您没有亲自看到冲突，您可以通过绩效评估、比较统计数据、谣言工厂或传递评论来发现这些类型的情况。作为经理，你的工作是确保他们完全理解他们的友谊不会影响他们的工作。让他们知道这也会影响任何其他团队成员的工作和士气。
性格冲突、生活方式不同、信仰价值观不同等。俗话说“油水不混”，在职场上是正确的。有些人只是看不到“眼对眼”，这会造成紧张。在大多数情况下，你无法让他们彼此喜欢。如果冲突到了需要在你的办公室讨论的地步，你能做的最好的事情就是让他们说出来。您还可以分享您对部门总体目标和所需团队合作类型的看法。这并不意味着他们必须成为朋友，但他们都需要了解主要目标，并且你不能以任何其他方式获得它。由于您灌输给他们的相同目标，他们需要带着相互尊重的感觉走出办公室。
分歧或混合期望. 诸如此类的问题；一个人如何不喜欢另一个人输入数据的方式，一个人如何以不同于另一个人的方式进行故障排除，一个人如何告诉另一个人如何完成他们的工作，或者一个人如何期望在特定时间得到一份报告但没有得到它，都是分歧和混合期望的典型例子。这可能与您需要修复的过程相关。然而，大多数时候这只是一个人对另一个人的观点或误解。在听取双方的意见后，检查并找出有妥协的地方。基于这些例子，一些妥协将是；应该输入更详细的数据，但不一定是一本书。可以有更多的故障排除步骤，但整体性能是可以接受的。一个人可以帮助另一个人，但绝不应该像老板一样行事。最后，报告可以保证在 11:00 准备好，而不是不切实际的 9:00。这些是您需要的创造性妥协想法类型，以便能够解决小问题。除非这是一个绝对与工作相关的问题，违背了公司的价值观和工作期望，否则像这样的小妥协通常可以解决问题。
处理冲突时应采取的步骤：
1. 律师和口头警告： 首先，发送一封简单的电子邮件，要求他们在给定时间到您的办公室停留。不谈细节或细节，只是一个简单的邀请。您也可以口头询问他们，只要是私下进行即可。如果预定时间有问题，只需将其移至对所有人都有利的时间。尽量不要让会议看起来是强制性的，否则你会以消极的方式开始。关键是让会议尽可能轻率，并让他们有机会为讨论做准备。
当你见面时，在你打招呼后，说你让他们来拜访你的原因是讨论一些难以分享的事情，有点不舒服，但需要解决。你也可以从“我知道有一个问题需要注意”之类的开始。不要提出任何人或人的名字，甚至不要提出任何人的投诉。这是直接来自你的，这是作为经理工作的一部分。你想确保人们理解你是把事情带到最前沿的人。使用大量“我”陈述，例如“我想确保我们尽一切可能解决这个问题”或“我明白你在说什么，但是……”
直截了当，简单，切中要害，但善解人意，这会加强和加深关系和融洽关系。尽你所能不让对方难堪。在处理涉及多人的冲突时，您很可能会充当调解人。你想通过“一起推理”来解决冲突。一定要让他们每个人都简要描述问题，并且不要互相打断。始终尝试关注彼此陈述的积极方面。一旦每个人都有机会解释他们的立场，您可以询问我们作为一个团队如何才能纠正这种情况。你应该主要听他们努力解决或协调手头的问题，这正是你想要的。如果脾气暴躁，请务必进行干预，并确保每个人在继续之前都冷静下来。确保每个人都坚持这一点，但能够把一切都说清楚。确保按照他们的陈述和解决方案进行清晰准确的总结。通过重复已经说过的话来巩固解决方案。
保持冷静的头脑，控制自己的情绪。 员工可能缺乏常识、不合作、刻薄和不尊重他人。使用平静的语气，并确保以理解的态度呈现自己。让他们知道您确实关心并将尽您所能帮助解决问题。只是永远不要以居高临下的语气与他们交谈。另外，在你说出你可能会后悔的话之前，一定要咬紧牙关。某些词可以使某人偏离正题。还要小心使用某些动作，例如手势、以挑衅的方式交叉双臂、面部表情混乱、士气低落、眼神交流过多或不满的声音和咕哝声。如果您始终保持专业，您将更有效地表达您的观点。把你的建议留给自己，让他们相互解决。
确保各方就解决问题或创造机会所需的方向和步骤达成一致。您需要确保每个人都专注于大局和未来。不应该再有责备游戏了。您的目标是找到一个双赢的局面，所有相关方都对结果感到满意。妥协是好的，但如果你能让他们带着改变的感觉离开，你就减少了未来发生冲突的机会。还要记住，你帮助解决问题的速度越快，冲突在整个部门蔓延的可能性就越小。
如果您认为问题可能需要一些时间来解决，那么您需要让所有相关方就解决问题的时间框架达成协议。在大多数情况下，问题可以立即得到纠正。
2. 书面警告、暂停或终止： 如果问题在执行第 1 步后仍未解决，那么您将需要解释可能的纪律处分。学科的性质取决于问题和人力资源政策。处理冲突的问题不像工作绩效或出勤问题那样明确，这些问题将在本课后面进行描述。对于这些类型的问题，通常有一个过程，如口头警告，然后是书面警告，然后是另一个书面警告或暂停，最后导致终止。对于冲突问题，根据严重程度，您可能需要立即进入暂停和/或终止阶段。
永远记住，你应该：
早有准备。 把你所有的鸭子排成一排 ，并有信心地讨论所有必要的文件、重要说明和事实。
非评判性的。 让人们知道你没有偏袒任何一方或做出任何先入为主的判断。保持客观，看看每个人的观点。你的目标是只找到解决办法，或者至少是和解。当你需要面对时，你想果断，然而，你主要是倾听和调解，尤其是在与多人打交道时。
记录一切！！！ 这一点怎么强调都不过分。如果冲突无法解决，您将需要文件来证明未来的纪律处分。